機遇與挑戰：

• 鬆下與三洋電機合並後將繼續保證三洋品牌的獨立性外
  ，還將保持人員的獨立性
• 鬆下擬將三洋建設成為環境及能源領域的領先廠商
• 鬆下太陽能發電和燃料電池等能源領域成為重點
• 市場萎縮
  、市值縮水、資金周轉困難等問題輩出，早就了並購，抱團取暖
• 目前三洋整合有成效，關鍵是鬆下能否扛得住
• 企業文化的整合並不容易

盡管並購已經塵埃落定
，但鬆下與三洋能不能順利整合仍成為業內關注的焦點。此前，本報曾拋出鬆下並購三洋的三大猜想
，包括“三洋家電品牌或將消失”，“製造優勢或被充分發揮”，以及“三洋或變身能源主業”。近(jin)日(ri)
，隨(sui)著(zhe)合(he)肥(fei)榮(rong)事(shi)達(da)三(san)洋(yang)電(dian)器(qi)股(gu)份(fen)有(you)限(xian)公(gong)司(si)董(dong)事(shi)長(chang)金(jin)友(you)華(hua)首(shou)次(ci)公(gong)開(kai)表(biao)示(shi)三(san)洋(yang)品(pin)牌(pai)將(jiang)保(bao)證(zheng)獨(du)立(li)性(xing)
，解(jie)開(kai)了(le)第(di)一(yi)重(zhong)猜(cai)想(xiang)。然(ran)而(er)這(zhe)則(ze)消(xiao)息(xi)卻(que)並(bing)沒(mei)有(you)使(shi)業(ye)界(jie)出(chu)現(xian)太(tai)多(duo)看(kan)好(hao)這(zhe)宗(zong)“聯姻”的聲音。症結，在於目前無情的金融海嘯仍在繼續，經濟形勢模糊。“大出血”後的鬆下吞下三洋未必是1+12的效果，或許將成為卡在喉嚨的致命魚鯁。這種“象吞象”模式下的並購因為還有很多問題要消化，因此或難下咽。

鬆下看中的是轉型後的三洋

鬆下和三洋各自擁有在華子公司
，在鬆下最終以64億美元的價格拿下三洋後
，三洋在華子公司的命運一直備受關注。“目前

，合肥三洋與日本三洋一切合作正常，南美、歐洲等地的出口計劃仍在籌備中。”金友華表示，公司已經收到了三洋方麵的通知，鬆下與三洋電機合並後將繼續保證三洋品牌的獨立性外

，還將保持人員的獨立性。

據了解
，在並購之前，三洋的中期計劃一直製定到2010年。隨著三洋獲得保證三洋品牌的“令牌”
，三洋電機（中國）總部也表示
，目前雙方仍在商討整合事宜，但可以肯定的是，整合不會影響三洋的中期計劃。

這份中期計劃由現任三洋電機社長佐野精一郎發布，橫跨2008-2010年。據了解，其中提出了“挑戰利潤1000億日元”的中期目標，但先決條件是“將三洋建設成為環境及能源領域的領先廠商”。

songxiakanzhongde
，qiaqiayeshizhuanxinghoudesanyang。juribenmeitibaodao，ribensongxiagongsishechangdapingwenxiongriqianbiaoshi，shougousanyangdianjigongsijiangweizigongsidailaixiangchengxiaoguo，songxializhengzai2012年度增收800億日元（約合61.3億元人民幣）營業利潤。其中預計太陽能發電和燃料電池等能源領域占了一半。

“不同業務麵向的客戶有區別，如果遵循轉型軌跡
，即便保持品牌，三洋還是會淡出普通消費者的視野。”huajiezixundianzixiaofeixingyefenxishiliyuankaibiaoshi，mianxiangqiyekehu，sanyangpinpaibuhuiyebukenengbeisongxiadaiti。dancongmuqianqingkuangkan，sanyangjiadianjiubuyidingle，“難免出現品牌淡出大眾消費品市場的情況”。

經濟大環境埋下並購隱憂

席卷全球的金融風暴麵向各行各業———市場萎縮、市值縮水、資金周轉困難等問題輩出，客觀上為企業並購創造了條件。這樣的並購往往又被視作抱團取暖。

金融海嘯同樣影響到鬆下
，但對三洋，鬆下似乎誌在必得。

“目前三洋電機業務中，太陽能發電、鋰電池、壓縮機等核心業務產業優勢明顯的被保留，手機業務經營不佳已經退出，冰箱也在逐漸退出。”家電行業觀察人士田駱東認為，目前三洋瘦身有效，是超值的，但在金融海嘯下這樣的公司比比皆是，“關鍵是收購者能否扛得住。”

企業文化整合亦是難題

另外一個難題是並購後的“消化”過程會不會順暢。業內擔心，正如不少以前不少跨國公司整合的前鑒，企業文化的整合並不容易。

盡(jin)管(guan)鬆(song)下(xia)電(dian)器(qi)和(he)三(san)洋(yang)電(dian)機(ji)都(dou)是(shi)日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)
，且(qie)都(dou)是(shi)曆(li)史(shi)悠(you)久(jiu)的(de)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)，但(dan)是(shi)兩(liang)家(jia)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)也(ye)不(bu)盡(jin)相(xiang)同(tong)，但(dan)兩(liang)種(zhong)文(wen)化(hua)的(de)改(gai)造(zao)和(he)整(zheng)合(he)，這(zhe)個(ge)磨(mo)合(he)期(qi)相(xiang)當(dang)漫(man)長(chang)和(he)艱(jian)難(nan)，所(suo)以(yi)在(zai)一(yi)段(duan)時(shi)期(qi)內(nei)勢(shi)必(bi)造(zao)成(cheng)嚴(yan)重(zhong)內(nei)耗(hao)
，從(cong)而(er)影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)運(yun)作(zuo)。而(er)恰(qia)逢(feng)如(ru)今(jin)糟(zao)糕(gao)且(qie)不(bu)明(ming)朗(lang)的(de)經(jing)濟(ji)局(ju)勢(shi)，這(zhe)種(zhong)內(nei)耗(hao)產(chan)生(sheng)的(de)副(fu)作(zuo)用(yong)要(yao)遠(yuan)高(gao)過(guo)經(jing)濟(ji)形(xing)勢(shi)好(hao)的(de)時(shi)候(hou)。在(zai)這(zhe)個(ge)關(guan)鍵(jian)時(shi)刻(ke)，“大出血”後的鬆下能否挨過艱難時日
，仍很難說。

“並購後的企業文化融合


，GE提供了很好的範例。”據李元凱介紹
，GE除了對並購業務的增長性進行全麵分析外，針對並購對象企業文化的戰略評估也占據了相當大的比重。“GE的並購基本都采取注入式
，這要求兩家企業的從事行業和文化相近。”李元凱表示，鬆下和三洋同為日本企業
，且均在3C行(xing)業(ye)內(nei)，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)融(rong)合(he)相(xiang)對(dui)比(bi)較(jiao)簡(jian)單(dan)。不(bu)過(guo)他(ta)同(tong)時(shi)也(ye)提(ti)出(chu)，由(you)於(yu)兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)規(gui)模(mo)都(dou)很(hen)大(da)
，本(ben)身(shen)又(you)都(dou)有(you)悠(you)久(jiu)的(de)曆(li)史(shi)，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)相(xiang)對(dui)根(gen)深(shen)蒂(di)固(gu)，做(zuo)法(fa)想(xiang)法(fa)不(bu)盡(jin)相(xiang)同(tong)，多(duo)少(shao)會(hui)有(you)些(xie)衝(chong)突(tu)。